§第九章 员工参与
在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。
支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。
然而，反对者把参与看作是对管理概念的背离。他们认为这是一个危险的概念，它将降低管理权限，最后导致整个企业失去控制。他们说这个概念只适用于柔性管理，推行参与制度简直就是在浪费时间，降低效率，削弱管理职能。
还有种人认为参与是经理人管理“技巧口袋”里一个有用的法宝。运用它可以控制下属去做他们想做的事情。在这样的条件下，这会让“参与者”联想到自己也参与了做决定的过程。这个想法的主要目的是有技巧地操控职员，让他们自己提出管理者一开始就决定了的想法，但是却自作聪明地认为是自己的想法。这种方式让人们觉得自己很重要，许多管理者也都认为这是一个很有意义的激励员工的工具（注意：让人觉得自己很重要和让人很重要是有区别的）。